Bist du ein Mensch? 9   +   10   =  

Davon träumt eigentlich jedes Startup: Die harte Arbeit zahlt sich aus, das mit drei Personen gestartete Team wächst, immer neue Mitarbeiter kommen hinzu. Doch irgendwann ist eine Grenze erreicht, ab der klassische Hierarchiestrukturen unvermeidlich scheinen und der ursprüngliche Gründergeist verlorenzugehen droht. Es geht aber auch anders, und wir zeigen wie.

Am Anfang sind in einem Startup irgendwie alle Chef und nennen sich CXO. Gleichzeitig ist aber auch niemand Chef, denn idealerweise ist jeder ein unentbehrlicher Experte auf seinem Gebiet und hat daher volle Entscheidungskompetenz. Zudem sind die Wege in einem Gemeinschaftsbüro extrem kurz, und oft kennen sich die Gründer sowieso schon lange und sind miteinander befreundet. Kein Grund also für Machtkämpfe und Kompetenzgerangel.

Was passiert aber, wenn sich der erhoffte Erfolg einstellt und die Mitarbeiterzahl wächst? Das ist zunächst einmal natürlich erfreulich, kann aber auch negative Begleiterscheinungen haben. Welche das sein können, fasst diese Auflistung aus einem Beitrag der Wirtschaftspsychologischen Gesellschaft zusammen:

  • Je mehr Teammitglieder beteiligt sind, desto schwieriger, langwieriger und qualitativ schlechter werden Entscheidungen.
  • Ebenso ist bei den normalen Arbeitsprozessen umso mehr Absprache, Kommunikation und Interaktion notwendig.
  • Die Wahrscheinlichkeit für Konflikte steigt mit der Anzahl der Teammitglieder.
  • Eine klare Verteilung von Rollen wird mit zunehmender Größe von Teams schwerer.
  • Der Zusammenhalt im Team sinkt mit wachsender Personenzahl.
  • Verantwortung wird mit zunehmender Teamgröße nicht mehr wahrgenommen und kann schwerer zugeordnet werden. Trittbrettfahrer können sich dann leichter durchmogeln und die Moral untergraben.

Wann genau die kritische Grenze erreicht ist, lässt sich nicht genau festlegen, aber sowohl ab einer Mitarbeiterzahl von 10 als auch 25 ist jeweils eine Änderung des Betriebsklimas wahrscheinlich, und spätestens ab 50 Personen sind organisatorische Veränderungen praktisch unvermeidbar. Was aber tun, um die oben aufgezählten Probleme so klein wie möglich zu halten? Ein Möglichkeit ist, die größer gewordene Belegschaft in mehrere Teams zu unterteilen, die dann wieder in den gewohnt flachen Hierarchien weitestgehend automom agieren können. Dafür benötigt man passendes Personal, das auch wirklich selbst entscheiden will; mancher fühlt sich durchaus wohler, wenn er im Zweifelsfall die Verantwortung einem Vorgesetzten überlassen kann.

Die Karten des "Delegation Poker".

Die Karten des „Delegation Poker“.

Wie Entscheidungen entweder getroffen oder delegiert werden, ist allerdings meist nicht pauschal zu regeln, sondern von der Situation abhängig. Um das spielerisch auszuloten, hat die Plattform Management 3.0 das Spiel „Delegation Poker“ erfunden. Die Motive der dazu passenden Spielkarten kann man sich kostenlos herunterladen, auch in einer deutschsprachigen Version. Delegation Poker unterscheidet sieben Stufen der Entscheidungsfindung:

  1. Verkünden: Der Chef fällt eine einsame Entscheidung und teilt sie als Anweisung mit.
  2. Verkaufen: Der Chef fällt eine Entscheidung und versucht sie mit Argumenten zu vermitteln.
  3. Befragen: Der Chef fällt eine Entscheidung, nachdem er sich Rat von seinem Team eingeholt hat.
  4. Einigen: Das Team fällt gemeinsam mit dem Chef eine Entscheidung.
  5. Beraten: Das Team fällt eine Entscheidung, der Chef nimmt beratend Einfluss.
  6. Erkundigen: Das Team fällt eine Entscheidung und teilt sie dem Chef mit.
  7. Delegieren: Das Team fällt eine Entscheidung, der Chef bleibt völlig außen vor.

Für den Spielverlauf gibt es keine festen Regeln. Grundsätzlich geht es darum, typische Arbeitsabläufe in die Runde zu werfen und die Spieler per Karte entscheiden zu lassen, welche der sieben Varianten in dem jeweiligen Fall die geeignetste sei. Dabei wird es in den meisten Fällen keine einheitliche Meinung geben, und die Spieler mit den höchsten Punktzahlen gewinnen, wenn sie nicht zu sehr vom Mittelwert abweichen. Letztlich geht es nämlich darum, über die Ergebnisse zu diskutieren und über das Spiel zu Entscheidungsprozessen zu gelangen, mit denen alle einverstanden sind.

Diese Ergebnisse lassen sich in einer Tabelle festhalten und als Leitfaden nutzen, der sich dann in der Realität bewähren muss und bei Bedarf in einer neuen Spielrunde optimiert werden kann. So oder so wird der Lerneffekt höchstwahrscheinlich sein, dass weder Diktatur noch Anarchie die Lösung für wachsende Startups sein können, sondern größere Teams flexibel agieren müssen; dann bleiben sie auch frisch und kreativ.

Fotos: 123RF/ Cathy Yeulet und Management 3.0